Introduzione al ricambio generazionale

Il 20% delle imprese venete soffre per la gestione della successione “Padre–Figlio”.

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Il cambio generazionale, ossia il trasferimento delle responsabilità patrimoniali e gestionali dell’impresa dai padri ai figli, preme come una spina nel tessuto imprenditoriale nel veneto e non solo.
Il 26% delle aziende venete dichiara di soffrire per la successione del ruolo imprenditoriale in cui sono coinvolte.
I dati rilevano che, in Italia, ogni anno sono implicati nel processo del cambio generazionale ben 66.000 imprenditori famigliari e 220.000 dipendenti. Inoltre, annualmente sono a rischio 20.000 imprese e 65.000 posti di lavoro. Il 43% dei titolari d'impresa ha più di sessant’anni. Di questi l’80% ha difficoltà nella gestione della successione e, nei prossimi 10 anni, il fenomeno del passaggio generazionale riguarderà il 40% delle imprese.

Essendo i numeri un’espressione di comportamenti, il cambio generazionale può essere analizzato come fattore di criticità per la continuità dell’impresa e questo sotto 2 profili: le tensioni interne all’azienda ed il mantenimento della sua posizione sul mercato.
La figura del successore (figlio/a) si scontra con quella del fondatore (padre/madre) e spesso ciò genera disagio o, addirittura, conflitto.

• Da un lato i figli, cresciuti nell’era del mercato globale, parlano di marketing, di branding allargato, di ITC, di innovazione che “svecchi” l’azienda attraverso l’investimento nella ricerca, le indagini di mercato, lo sviluppo di una cultura aziendale e di strategie di gestione interna; tutti aspetti che normalmente prevedono consistenti investimenti.
• Dall’altro, i padri, ricchi del vissuto, forti del proprio ingegno e del successo imprenditoriale acquisito che non concretizzano le nuove idee, le frenano, spesso per paura.

In tutto questo a soffrirne è la struttura aziendale e le persone che si trovano in balia degli eventi senza peraltro avere la possibilità di parteciparvi.

Di qui l’importanza di considerare la delega dal padre al figlio come un processo che riguarda tutta la struttura organizzativa dell’impresa. Ponderare la scelta di un soggetto idoneo al ruolo di nuovo leader non basta! È forse più importante creare nei dipendenti e nei dirigenti un’elevata partecipazione nel processo di successione, al fine di mantenere l’unitarietà della struttura organizzativa.

dal momento che, rispetto al passato, la domanda è fortemente diminuita e la competitività è sempre più spietata, l’unitarietà interna diventa un punto di forza per l’azienda. Infatti, un’azienda dall’organizzazione coesa compie decisioni ed operazioni di business più immediate ed efficaci, infonde una percezione positiva ai mercati e, di conseguenza, aumenta la stabilità nel contesto in cui opera.

Tale unitarietà si esplica nello sviluppo di una cultura aziendale volta al coinvolgimento umano e patrimoniale di tutti coloro che contribuiscono all’esistenza dell’impresa.

In questo contesto va inserito il cambio generazionale che presuppone un intervento rigoroso e programmato in un’ottica di lungo periodo.

Quando decidiamo di immettere sul mercato un nuovo prodotto, non elaboriamo con anticipo una precisa strategia che eviti di spendere soldi e tempo inutilmente?

Allo stesso modo la successione, per avere un esito positivo, va prevista ed eventualmente sorretta da un terzo, normalmente un consulente, che rivesta il ruolo di mediatore.

L’azienda innovativa anticipa i tempi. Prende coscienza del processo di trasferimento del ruolo imprenditoriale e delle necessità della “messa in comune” delle competenze delle parti coinvolte: il “genitore”, depositario dell’esperienza necessaria per la gestione dell’attività, dovrà dimostrarsi propositivo verso la nuova cultura ed il “figlio” dovrà saper unire alle specializzazioni che possiede la guida del genitore e/o predecessore per muoversi con abilità in un terreno a lui ancora sconosciuto.